Sviluppo di prodotto: nessuno da più priorità al valore.

Le peggiori affermazioni che è sento fare quando si parla di sviluppo di prodotto è:

Dare priorità alle cose in base al valore.

In sè non è sbagliato. È semplicemente poco utile.

Ma cosa intendiamo per valore?

Valore per l'utente? Valore per l'azienda? Valore per il cliente? Costo dei ritardi, costo opportunità, urgenza? Il lavoro infrastrutturale?

Se ci fosse una gara per stabilire il termine più ambiguo nel product management, arriverebbe secondo solo a “MVP”.

E il problema reale è che alla maggior parte dei Product Manager a cui è stato detto di “dare priorità in base al valore” ma nessuno gli ha mai insegnato come identificare e definire il valore.

Nulla è prezioso

La stessa funzionalità o la stessa opportunità per un cliente può essere preziosa per un'azienda e inutile per un'altra.

Se la tua strategia è diventare la piattaforma più affidabile del tuo mercato, allora ciò che aumenta la tua affidabilità potrebbe essere la cosa più “preziosa” che puoi fare, anche se costa di più e ti fa perdere soldi nel breve periodo.

Per un'altra azienda, invece, la fiducia potrebbe essere molto meno importante e le opportunità legate alla fiducia avrebbero un valore inferiore e probabilmente sceglierebbe di investire in qualcos'altro.

La stessa opportunità può quindi avere valori completamente diversi.

Ed è qui che i vari framework di valutazione iniziano ad essere inutili.

Quindi, valore secondo quale criterio?

Senza rispondere a questa domanda, stai dando per scontato che il valore sia una caratteristica intrinseca dell'opportunità.

Ma non lo è. È contestuale.

Il valore è uno scambio

Questo significa anche un'altra cosa: nemmeno un problema del cliente ha valore.

Non basta dire: “Risolvi i problemi dei clienti.” Eppure questo è diventato quasi un mantra del product management.

Ma, proprio come “dare priorità in base al valore”, non è sbagliato in sé. È semplicemente troppo generico per essere utile.

Quindi cos'è il valore?

Nella creazione di soluzioni e prodotti (product management), il valore è uno scambio tra un'azienda e i suoi clienti.

Un prodotto è un veicolo per uno scambio di valore. Tu crei valore per il cliente.

Il cliente restituisce qualcosa in cambi, e di solito restituisce: denaro, tempo, attenzione, fedeltà, dati…

E questo scambio deve essere sufficientemente vantaggioso per l'azienda da permetterle di continuare a offrire quel prodotto o servizio (scalare).

Quindi qualcosa ha valore solo quando soddisfa entrambe le parti dello scambio:

• ciò che interessa al cliente;
• ciò che interessa all'azienda.

Il problema di alcuni concetti come: “risolvere i problemi dei clienti” o “business value” è che rappresentano soltanto una metà dell'equazione.

Il compito di un team di prodotto è creare valore per il cliente in un modo che crei valore anche per l'azienda.

Non tutti i problemi meritano di essere risolti

I clienti hanno migliaia di problemi. Ma non tutti meritano di essere risolti.

Murphy porta due esempi reali.

1. Le stazioni di servizio per i camion

Un'azienda con cui lavorava aveva individuato un problema: non tutte le stazioni di servizio sono adatte ai camion.

Alcune hanno tettoie troppo basse. Altre non permettono ai camion di entrare e uscire agevolmente. Altre ancora non dispongono dei servizi che interessano ai camionisti come bagni, diesel ad alta portata, cibo di qualità ecc.

E questo rappresenta il problema. Ma approfondendo la ricerca emerse che non era un problema abbastanza grande da meritare una soluzione.

Perché? Principalmente per la frequenza.

I camionisti percorrono generalmente le stesse rotte e conoscono già le stazioni in cui fermarsi e quelle da evitare. Solo in circostanze eccezionali devono cambiare percorso. Quindi il problema si presentava una volta ogni qualche mese. Non c'era abbastanza valore economico nello scambio.

2. Comprare regali

Un'altra azienda di e-commerce riceveva continuamente feedback dai clienti: “Comprare un regalo è difficile.”

Vero. Spesso anche io ho questo problema.

Ma decisero di non affrontare il problema.

Perché? Per la complessità.

Ognuno ha preferenze personali diverse. Una raccomandazione generica sarebbe stata inutile: “Mio padre non apprezzerebbe questa cosa.” “Non è il suo stile.”

E questo avveniva prima dell'AI generativa, quando era ancora più difficile costruire una matrice di preferenze sulla base della varie teorie.

Una soluzione che non producesse raccomandazioni utilii non era qualcosa per cui le persone erano disposte a pagare.

Ancora una volta: nessuno scambio di valore.

Come si definisce il valore?

Se come ho detto il valore è contestuale, allora la domanda diventa: chi stabilisce il contesto?

La risposta è: Tu.

Lo stabilisci attraverso la tua visione e la tua strategia.

La definizione del valore deriva dal il mondo che stai cercando di crearlo. Dalle scelte che fai per realizzare quella visione e da quelle scelte strategiche trasformate in risultati “misurabili”.

Quindi direi che la definizione del valore parte dall'alto e scende verso il basso. Una volta definito questo, il valore smette di essere ambiguo.

Chiediti:

• quale soluzione risolve meglio questa l'opportunità?
• Quale opportunità per il cliente produrrà il maggiore impatto sulle soluzioni che abbiamo scelto?
• Quale soluzione ci farà guadagnare più mercato ed è in linea con la notra strategia e la nostra visione?

Se qualcosa non rientra in questo perimetro, non è prezioso per te in questo momento.

Non significa che sia una cattiva idea. Significa semplicemente che non è un'idea di valore per la tua azienda, adesso.

Il vero problema della prioritizzazione è la strategia

Ed ecco il punto fondamentale:

Senza una definizione chiara del valore, rimane soltanto una lunga lista di buone idee.

E così non hai alcun modo per stabilire quali priorità vengano prima. A quel punto la prioritizzazione si trasforma in una guerra interna. Le varie idee, richieste e iniziative “combattono” tra loro e alla fine sopravvive quella sostenuta dalla persona più forte, influente o meglio proposta.

Immagina un'azienda con queste richieste:

Se non esistono: strategia, soluzioni e criteri condivisi, non puoi stabilire razionalmente quale abbia più valore.

E alla fine: decide chi ha più potere.

In realtà non puoi dare priorità in base al valore

Ed eccoci alla parte più importante: non puoi davvero dare priorità in base al valore.

Perché? Perché come detto il valore esiste realmente soltanto quando avviene lo scambio di valore.

E questo accade dopo che hai realizzato la funzionalità o risolto il problema. Prima di quel momento, puoi soltanto fare una stima.

È, nel migliore dei casi, un'ipotesi basata sul valore.

Quando due persone discutono se una funzionalità genererà 10 milioni oppure 2 milioni di dollari, nessuna delle due conosce realmente il valore. Stanno discutendo di opinioni sul valore.

Non del valore reale. Perché quel valore ancora non esiste.

Il product management è una scommessa

Ed è qui che entra in gioco la discovery ovvero il lavoro che fai prima di costruire una soluzione, per capire se stai per investire tempo e denaro nella cosa giusta.

La distinzione fondamentale è:

Dirò una cosa apparentemente ovvia ma che è anche l'errore che si fa nel 90% dei casi:

Tutti quelli che lavora nello sviluppo di un prodotto o di una soluzione hanno visto idee che sembravano capaci di spostare radicalmente i risultati e che invece non hanno prodotto praticamente nulla.

Quindi di cosa si tratta? Stai facendo una scommessa.

Ogni decisione viene presa in condizioni di incertezza. Non puoi sapere quale sarà il risultato. Ma puoi però valutare la qualità del processo decisionale che ha portato a quella decisione.

Questo ribalta il modo tradizionale di guardare al product management.

Si, perchè normalmente giudichiamo prima il risultato. Ma anche un risultato ottimo può essere stato ottenuto per pura fortuna o al peggio, non è formalmente bello e corretto ma non produce realmente valore.

Quindi: l'obiettivo deve essere migliorare la qualità delle decisioni, non garantire il risultato.

Dare priorità riguarda in realtà la fiducia

Se accetti questa logica, le attività per cui hai imposto delle priorità non sono più una sorta di classifica ordinata per valore.

È una pila di scommesse. Ogni elemento contiene una ipotesi: Crediamo che fare X produrrà Y.

Quindi la vera domanda nel dare le priorità non è: “Quale di queste cose ha più valore?”

È: “Quale di queste opportunità può spostare maggiormente il risultato che abbiamo scelto e quanto siamo sicuri che lo farà?”

Prima di realizzare qualcosa, hai soltanto un'ipotesi. Una scommessa: facendo X → otterremo Y.

Quindi la vera attività di prioritizzazione consiste mettere in discussione la nostra fiducia nell'ipotesi.

Ad esempio:

• Quanto siamo sicuri che questo sia davvero un problema che vale la pena risolvere?
• Quanto siamo sicuri che risolverlo produrrà il risultato che abbiamo scelto?
• Quanto siamo sicuri che questa specifica soluzione sia quella giusta?
• Quali evidenze abbiamo realmente?
• Quante sono dati e quante sono opinioni?

Ed è esattamente questo il ruolo della product discovery.

La discovery serve a raccogliere informazioni che aumentano — oppure distruggono — la nostra fiducia nell'ipotesi.

---

Da dove iniziare

Se questo ragionamento ti convince, allora parti dal porti alcune domande.

1. Hai una strategia di prodotto chiara?

Oppure, almeno: sai dire quale risultati stai cercando di ottenere in questo momento?

2. Le tue priorità possono essere formulate come ipotesi?

Per esempio: “Crediamo che fare X aumenterà Y.” E soprattutto: Quanto siamo sicuri che questa sia la scommessa giusta?

3. Quali e quante evidenze abbiamo?

Non: “Mi sembra una buona idea.” Ma: “Quale evidenza e quante evidenze sostengono questa ipotesi?”

L'obiettivo finale è molto semplice: gestire le priorità dovrebbe non dovrebbe essere una battaglia tra opinioni, ma una una conversazione basata sulle evidenze e sui dati (se ne abbiamo).

---

Ma allora potresti dire:

Come può essere che Facebook o le grandi idee siano nate senza valutazione del valore?

è una buona obiezione perché se ci sofferiamo strettamente alla mia prima affernazoine, si rischia di confondere valutazione del valore con previsione del valore.

Nel mio ragionamento, prima di costruire qualcosa, il valore non esiste ancora: esiste soltanto un'ipotesi sul valore. Questo è il mio punto: prima della realizzazione possiamo soltanto stimare il valore e quindi stiamo facendo una scommessa.

Ma da questo non segue che le grandi idee nascano senza una valutazione.

Facebook è proprio un buon controesempio

Zuckerberg non aveva bisogno di fare un business case del tipo: “Questa idea produrrà 3,7 miliardi di dollari di valore attuale netto.”

Ssarebbe stato ridicolo solo pensarlo. Ma aveva comunque fatto, implicitamente, una valutazione:

"Esiste quel comportamento umano che vale la pena soddisfare! Le persone vogliono sapere cosa fanno gli altri? Vogliono connettersi? Una rete sociale può diventare più utile man mano che cresce?"

Questa è valutazione del potenziale valore, anche se non è una valutazione quantitativa.

E soprattutto c'è un elemento da non sottovalutare: le grandi innovazioni spesso nascono prima della strategia, non dopo

Facebook non è nato perché Zuckerberg aveva una strategia classica come

Visione → Strategia → Soluzione → Opportunità → Discovery → Soluzione finale

Quando dico che la definizione del valore “parte dall'alto e scende verso il basso” per uno stadio di "invenzione" è anche possibile il contrario ma deve seguire un flusso definito:

Idea → esperimento → comportamento degli utenti → evidenza → adattamento → strategia

Facebook inizialmente non era “Meta”. Google non nasce come “la piattaforma globale dell'information retrieval”. Airbnb non nasce come “infrastruttura globale per l'ospitalità”. Amazon non nasce come “everything store”. Molte grandi aziende scoprono il proprio valore mentre crescono.

Ed ecco dove farei una distinzione importante

Prima del risultato non puoi conoscere il valore reale. Ma questo non significa che devi aspettare il risultato per decidere. Altrimenti non potresti mai finanziare un'innovazione realmente nuova.

Il vero punto debole

In questo caso, non è sempre vero che “Non puoi davvero dare priorità in base al valore.”

Sarebbe troppo assoluto.

Per lo stadio di "innovazione" direi piuttosto che:

Non puoi dare priorità in base al valore certo; puoi dare priorità in base al valore atteso e alla qualità delle evidenze che sostengono quell'ipotesi.

E questo cambia parecchio.

Perché un imprenditore deve continuamente decidere prima di avere la certezza.

Se avesse bisogno di conoscere il valore reale prima di investire, non farebbe innovazione.

E qui arriviamo alla differenza tra una grande azienda e una startup

Per una funzionalità di un prodotto maturo puoi ragionare così: “Abbiamo 100 richieste clienti, il problema si presenta 4 volte al mese, il 35% degli utenti sarebbe disposto a pagare…”

In questo caso ha senso fare discovery e dare priorità strutturate.

Ma se qualcuno nel 2004 avesse detto: “Prima di costruire Facebook dobbiamo dimostrare che esiste un mercato sufficientemente grande” questo avrebbe probabilmente ucciso l'idea originale.

Perché non esistevano dati sufficienti. La discovery deve quindi essere proporzionata all'incertezza.

Non puoi conoscere il valore futuro con certezza.

Ma non puoi nemmeno valutare il valore prima di costruire.

Puoi però fare questo:

Potenziale di valore × probabilità di successo × rilevanza strategica × costo/rischio della scommessa.

In altre parole:

Le grandi idee non nascono senza valutazione. Nascono spesso senza una valutazione precisa.

Ed è una differenza enorme.

Facebook non aveva bisogno di sapere quanto valeva. Doveva capire se c'era abbastanza evidenza per dire:

Questa è una scommessa abbastanza interessante da meritare il prossimo esperimento.

Questa, più che la “dare priorità rispetto al valore”, è probabilmente la vera lezione nello sviluppo di prodotto.